C’era una volta Bayer Ag, un colosso industriale da sempre sinonimo di certezza e stabilità. Ma vittima di scelte industriali difficili da comprendere. Agli inizi degli anni 2000 caratterizzava il suo business in quattro filoni fondamentali: Health Care (Pharma, Otc, Diagnostica), Agriculture (Crop Protection & Animal Health), Polymers e Chemicals. Entrata nel nuovo millennio ha rivisto la sua impostazione industriale e sono iniziati i problemi conseguenti. Decide infatti di dismettere le divisioni chimiche e polimeri, in quanto le era difficile reggere le spinte innovative della concorrenza, per concentrarsi su Pharmaceuticals (farmaci da prescrizione), Consumer Health (automedicazione) e Crop Science (agricoltura). Dicendo che la nuova strada sarebbe stata quella di accompagnare il cliente dall’alimentazione alla cura, la scelta sembrava avere una logica ragionevole ed eticamente sostenibile, negli anni in cui ecologia e cura della persona prendevano piede nell’opinione pubblica.
Nel 2018 si concluse l’acquisizione di quello che doveva diventare il nuovo gioiello di famiglia: il gruppo Monsanto. Acquisizione da 66 miliardi di dollari, con l’obiettivo di diventare il gigante dell’agrochimica che avrebbe dovuto controllare il 24% del mercato dei pesticidi e il 29% del mercato dei semi.
Prima conseguenza tangibile fu che l’Antitrust – in particolare la Commissione europea e il Dipartimento di giustizia degli Stati Uniti – impose a Bayer la vendita di asset per un valore di circa 9 miliardi di dollari. I principali rami d’azienda venduti inclusero sementi e tratti genetici (sementi di cotone, colza e soia), sementi orticole (marchio Nunhems), l’erbicida Liberty (glufosinato ammonio), che era il principale concorrente del Roundup di Monsanto, agricoltura digitale, ceduta a Basf, Ricerca e sviluppo, con numerosi progetti di prodotti in fase di sviluppo e brevetti relativi a trattamenti per sementi e ibridi di grano. Ma fin qui “tutto sotto controllo” poiché, alla mancanza dei rami d’azienda venduti, avrebbero sopperito le divisioni Monsanto.
Fu il mercato dei pesticidi il problema di questo ambizioso progetto e il famoso glifosato il problema per eccellenza. Dal momento della definitiva acquisizione, infatti, Bayer è stata condannata in diversi casi negli Usa per l’erbicida Roundup a base di glifosato, prodotto da Monsanto. L’esposizione prolungata al prodotto avrebbe causato il cancro. Nonostante Bayer sostenga la sicurezza del glifosato e l’approvazione regolamentare negli Usa, è stata condannata a risarcimenti significativi. Ad oggi, gennaio 2026, si stima che Bayer abbia speso oltre 11 miliardi di dollari in risarcimenti e transazioni legali per il glifosato (prodotto Roundup). L’azienda ha già versato oltre 10 miliardi di dollari per chiudere circa 100-132mila azioni legali sulle 197mila registrate complessivamente. Dalla fine del 2023 all’inizio del 2026, le giurie statunitensi hanno emesso verdetti di condanna per oltre 8 miliardi di dollari. Rimangono ancora circa 65mila cause, con riserve e accantonamenti di circa 17 miliardi di dollari per coprire sia i casi futuri che i costi di difesa legale.
Queste uscite smisurate e incontrollate sono diventate un enorme problema per la programmazione industriale e lo sviluppo delle nuove molecole da immettere sul mercato per reggere la concorrenza. Questo ha portato a un crollo del valore delle azioni in borsa: da una media di 100-110 euro nel 2018 ad una media di 30 euro nel 2025, e per l’azienda sono iniziati i problemi economici, nonostante le vendite siano tuttora sostenibili.
I primi atti intrapresi sono stati quindi quelli di fare economia interna, riducendo dapprima il numero di stabilimenti – lo stabilimento Bayer di Filago (BG) è stato chiuso nel 2021, una decisione che riguardò circa 46 lavoratori – e operando una serie di riorganizzazioni con una forte diminuzione del personale. Circa 13.500 posizioni eliminate a livello mondiale tra gennaio 2024 e la fine del 2025.
E in Italia? Naturalmente non è rimasta immune. Negli ultimi anni si è assistito ad una riduzione da 1.200-1.300 tra dipendenti e collaboratori, nella rete amministrativa e territoriale, a 620 unità. Fino ad arrivare a dicembre scorso ad un cambio d’approccio unico nella storia aziendale, con la procedura di mobilità per 49 dipendenti, 45 informatori e 4 amministrativi, senza passare dalla contrattazione, giustificata con la diminuzione del fatturato perché il prodotto di punta (xarelto), dopo la scadenza del brevetto, avrebbe avuto un crollo sul mercato peggiore delle previsioni.
Cosa succederà in futuro non è dato saperlo. Bayer assicura che sta lavorando alla ripresa su tutti i fronti in cui è impegnata e alla risoluzione dei contenziosi. Ma nel frattempo tutti i collaboratori, sia amministrativi che sul territorio, così come l’unico sito produttivo in Italia, oggi non coinvolto in questo ridimensionamento, aspettano con ansia. Aspettano che si esca da questo momento grigio, stanchi di pagare queste scelte, incomprensibili ai più. Dovevano diserbare il mondo, stanno diserbando i lavoratori.
